Sobre Negociación

Esa mañana de verano no difería mucho de cualquier otra de ese enero de 2001. El calor y la desaceleración habitual de la burocracia estival marcaban el ritmo en el Ministerio de Justicia de la Nación. En la Dirección Nacional de Promoción de Métodos Participativos de Justicia – conocida como “la PMP Jus” o el área de Mediación - muchos habíamos adoptado el “casual” (en inglés) como indumentaria habitual, excepción hecha de situaciones puntuales de agenda que ameritaran la corbata y el traje. Así que el llamado de la Unidad Ministro me pescó en jeans y remera.

La experiencia en la función pública indica en nuestro país que, con nuevo ministro (El Dr. Jorge De la Rúa había reemplazado recientemente en el cargo de Ministro de Justicia, al Dr. Ricardo Gil Lavedra.) y en verano, esos llamados suelen encerrar oscuros designios, como por ejemplo, recibir una delicada invitación a presentar la renuncia por haber sido parte de “la administración anterior”.

Me recibió un asesor del flamante Subsecretario de Política Criminal y Asuntos Penitenciarios, Dr. Alvaro Ruiz Moreno. Al rato - lejos de mi presentimiento - conversábamos acerca de las recientes experiencias de profesionales de la Dirección, en la Resolución Alternativa de Conflictos en nuevos escenarios (La gestión del Dr. Sergio Abrevaya como Director de Promoción de Métodos Participativos de Justicia – PMP Jus - se caracterizó por una franca apertura a las nuevas ideas de la llamada “Segunda Generación en la Resolución Alternativa de Disputas”, aludiendo a la aplicación de la Mediación en escenarios públicos multiparte, desafiando la mirada ortodoxa de la ley 24573 de Mediación y permitiendo un crecimiento profesional en el terreno de la Facilitación de Procesos de Construcción de Consenso.), especialmente de la que nos había tocado protagonizar en la Cárcel de Villa Devoto antes del fin de año anterior, cuando negociamos con presos políticos por el Copamiento de Regimiento de La Tablada, el acotamiento de la huelga de hambre que mantenían reclamando el beneficio del “dos por uno” (Beneficio legal que computa como dos años a cuenta de la condena cada uno de prisión durante el proceso.). En ese caso afortunadamente la sangre no llegó al río, los presos levantaron la medida merced a acuerdos políticos paralelos a nuestra gestión y, evidentemente, los resultados de dicha intervención merecieron un reconocimiento a nuestra labor profesional y, llegado el antecedente a oídos del nuevo Ministro de Justicia y su gabinete, decidieron utilizar el recurso durante su gestión.

Mi interlocutor fue derecho al punto: “Tenemos una crisis penitenciaria. Huelga de hambre en Villa Devoto proliferando rápidamente a otras cárceles federales del interior. Armá un equipo y vení a las tres de la tarde a una reunión con el Ministro y su gabinete para diseñar una intervención urgente en el lugar”.

Esa tarde, con la presencia de asesores de distintas áreas afines, se definió la intervención de un equipo de negociadores que se haría presente a la mañana siguiente en la cárcel para comenzar las conversaciones con los reclusos huelguistas. Tanto la integración del equipo como la estrategia de intervención merecieron sumo cuidado. Cada integrante representaba un engranaje esencial al movimiento del equipo negociador. Un abogado especialista en Política Criminal, como apoyo técnico legal para el análisis de demandas y posibles soluciones. Un abogado de la Procuración Penitenciaria, repartición oficial que defiende los derechos de los presos. Un representante del Ministro, encarnaba el poder político. Como especialista en Negociación, se me confió la coordinación del grupo. Adviértase que – lejos de lo habitual – el funcionario político que dirigió la intervención no confió el liderazgo del equipo en la mesa de negociación a un agente especializado en la cuestión de fondo – la política penitenciaria y/o política criminal – sino a un especialista en procesos de Negociación.

De hecho esta primera decisión política – que marcó el sesgo del análisis y la acción inicial – fue adoptada como consecuencia de la negociación interna mantenida entre los convocados a participar en el diseño del proceso de la negociación externa. Se estaba definiendo que no serían las posiciones adoptadas la base de lanzamiento de eventuales propuestas y contrapropuestas, ni sería el uso del poder público en cabeza de la autoridad penitenciaria el argumento central para imponerse en una lucha de voluntades. No se plantearía una disputa entre “buenos (Nosotros) y Malos (ellos)”. El foco estaría en la resolución del conflicto que nos involucraba a todos, siempre en el marco del contexto legal, pero asumiendo la cuotaparte de nuestra contribución en la génesis de la situación.

Afuera de la mesa de negociaciones, con participación activa en el proceso de análisis reflexivo entre reuniones, quedarían otros dos negociadores de nuestra Dirección PMP Jus, más un tratadista de Derecho Penal especialista en Asuntos Penitenciarios, asesores del Ministerio de Salud convocados por las implicancias sanitarias de la huelga, el Grupo especial de asalto convocado para el caso de ser necesaria una intervención por la fuerza y el resto de funcionarios de la Subsecretaría de Política Criminal asignados al caso.

Primer día de negociación

El equipo se reunión en el Penal de Villa Devoto a primera hora de la mañana y el Director nos informó acerca del estado de situación. Los reclusos habían elevado una lista de demandas e iniciado la huelga de hambre. Se trataba de un listado de puntos concernientes a quejas sobre el régimen de detención, sobre el accionar del Servicio Penitenciario Federal y los procedimientos de calificación a los reclusos que les posibilitan acceder a los beneficios de morigeración de penas. El informe actualizó al minuto la información producto del trabajo de inteligencia que habíamos analizado hasta la noche anterior. No había habido cambios significativos.

La primera definición adoptada fue: “la intervención del equipo negociador debe darse en un marco que asegure que el estado de situación sólo puede ir para mejor y en ningún caso para peor”. ¿Qué quiere decir esto? Que nos enfrentábamos a una crisis en la que hasta ese momento no había rehenes ni víctimas mortales. Toda acción debía dirigirse a mantener ese piso y desde allí, progresar hacia la solución. La negociación no se planteó estratégicamente como un anzuelo para otro tipo de intervención, armada por ejemplo. Pero no sabíamos cuál era la percepción de los internos y hasta dónde escalarían el conflicto para consolidar su posición.

La presentación del equipo negociador no debía generar situaciones de violencia hacia dentro del Penal ni la posibilidad de que se tomaran rehenes, de manera que ésta debía ser efectiva, clara y confiable, en un marco de seguridad para todos los actores. (Del anecdotario rescato el diálogo que, bromeando, mantuvimos con un colega esa mañana, cuando nos encontramos en un bar previo a ir al Penal. Al verlo muy elegante, de riguroso traje oscuro, camisa blanca y corbata, contrastando con mis jeans viejos, mi camisa sport y mis zapatillas, le pregunté si iba a una boda o algo así. Me contestó que para el caso que tuvieran que entrar las fuerzas especiales a rescatar a los rehenes a sangre y fuego, difícilmente fueran a confundirlo con un recluso, ventaja que yo no iba a tener.) El lugar elegido se impuso siguiendo la lógica de la vida carcelaria. La Capilla es respetada por los internos y aseguraba un ámbito neutral ideal para el establecimiento de los primeros acuerdos de procedimiento.

A través del sistema de comunicaciones internas se invitó a los presos a que designaran un grupo de representantes para conversar con el Subsecretario de Política Criminal y su gente y se los citó a una reunión en la Capilla a efectuarse de inmediato. Luego de las lógicas demoras que atribuimos a las dificultades internas para la constitución de ese grupo y el otorgamiento de eventuales mandatos, después del mediodía nos llegó la noticia de que los presos nos esperaban en la Capìlla. Se decidió que el Subsecretario asistiría en persona a ese primer encuentro para presentar y legitimar a quienes conformaríamos el equipo que llevaría adelante las negociaciones. Lo acompañamos el representante de la Procuración Penitenciaria, un asesor de su área y yo.

Flanqueados por fornidos agentes especiales del Servicio Penitenciario, recorrimos los pasillos que nos adentraron en el Penal. Pesadas rejas retumbaron sucesivamente detrás nuestro en el camino que, por qué no reconocerlo, se hacía más largo a medida que nos acercábamos al corazón de la cárcel, como también se hacían más densas las custodias y parecían más largos sus bastones. Cuando finalmente cruzamos la entrada de la Capilla nos encontramos con unos cincuenta presos que enseguida, desordenada pero respetuosamente, intentaron hacer llegar sus reclamos, elevando sus voces por sobre las de los demás.

El Subsecretario nos presentó y fue claro y conciso: este primer encuentro estaba destinado a organizar cómo conversaríamos de aquí en más. No era posible conversar entre tantas personas y era ésta la oportunidad de establecer de qué manera lo haríamos. Finalmente el criterio fue que por cada uno de los seis pabellones principales habría un representante y que, por nuestra parte, tampoco superaríamos ese número. Fijamos un cuarto intermedio para que los presos volvieran a sus pabellones e hicieran las respectivas designaciones. Por cierto que no ha de haber sido sencillo. Promediando la tarde tuvo lugar la primera reunión de negociación. (Todas éstas y aún otras movidas que se efectúan durante los primeros pasos de la negociación, tienen por objeto transitar la llamada “Metanegociación”. Es decir, negociaremos las normas a las que va a someterse la negociación. Negociaremos primero “el cómo” y haremos énfasis en que respetar esos principìos y normas nos asegurará un proceso predecible y confiable. ¿Quiénes y cuántos somos? ¿Qué juego jugaremos? ¿Póker o truco? Definimos truco. Bien: ¿jugaremos con o sin flor?)

La primera reunión

Sentados a una mesa nos esperaban nuestros seis interlocutores. Uno por pabellón. Nosotros éramos cinco. Se me confió llevar “la voz cantante”. Me presenté bastante informalmente y presenté al equipo. Los invité a hacer lo mismo. Se los notaba tensos y recelosos. No era para menos. Estaban representando a “los amotinados” y se encontraban frente a quienes percibían como “la autoridad”.

Recuerdo que antes de avanzar en las conversaciones les pregunté cómo estaban, de ánimo, de salud, en sus relaciones internas y si había algo que necesitaran con urgencia. Me miraron como no dando crédito a lo que escuchaban. En lugar de exigirles les ofrecía. En rigor de verdad, sólo les ofrecí la buena voluntad de escuchar y el compromiso de ser constructivo.

Al rato de conversar, uno de esos hombres, el que se había mostrado más agresivo al inicio, se vio en la obligación de ensayar una disculpa. Se sentía descolocado. Había venido a pelear y de pronto se veía en medio de una conversación. Su “guardia levantada” se veía, al menos, fuera de lugar. Hasta sus compañeros de los “sectores duros” le echaron un par de miradas reprobatorias. Lo invitaban a bajar los decibeles. Fue cuando aludió a las circunstancias y a su autoimpuesta actitud de “andar mostrando los dientes”. Recuerdo que sin cargar las tintas le resté importancia al asunto y le dije que no se preocupara “que los dientes también se muestran para sonreír”. Hubo una mezcla de estupor, sorpresa y gracia en la mesa, tanto en los internos como en mis compañeros de equipo, que dio lugar a chanzas y diferentes análisis en reuniones privadas posteriores. Pero lo cierto es que fue ése el momento de quiebre de la tensión inicial y de comenzar a experimentar el poderoso efecto de la legitimación subjetiva y su decisiva influencia en la suerte de todo proceso de negociación. (Destaco esta anécdota porque ese pequeño trozo de conversación aparentemente banal es producto de la incorporación de técnicas de reformulación que, mediante el entrenamiento llegan a operar a nivel inconsciente. Una frase que, en los análisis de las reuniones de equipo posteriores, entre risas y chanzas de mis compañeros, fue considerada “algo delicada” como para ser pronunciada en el duro contexto de esa negociación en la cárcel y que, sin embargo, transmitió toda la potencia de la reformulación como intervención en el juego comunicacional, diluyendo las corazas de las posiciones iniciales, construidas a partir de lo que se supone que se espera del juego de cada rol. No casualmente quien más había mostrado los dientes no era precisamente del pabellón de los ultra duros, sino alguien que, durante su condena, había obtenido un título terciario en el CUD (Centro Universitario de Detenidos) y que por ésa, entre otras razones, se veía en la obligación de no alejarse de la imagen que lo asimila al medio carcelario.)

Estábamos construyendo una relación nueva que, precisa y estratégicamente, no reproducía la cotidianamente mantenida entre reclusos y sus custodios del servicio penitenciario ungidos de la autoridad carcelaria. No era ése nuestro rol, sino el de negociadores en una situación puntual que los incluía a ellos como principales actores, entre otros. Cierto es que el nuestro no era un rol neutral, nunca fuimos mediadores sino representantes de una autoridad estatal superior, aún a la jerarquía administrativa carcelaria. Pero ello no fue óbice para que la legitimación subjetiva funcionara como la avanzada estratégica que requiere todo proceso interaccional como requisito básico para estructurarse positivamente.

No era el momento de los juzgadores y los juzgados. Ni el de los custodios y los custodiados. Esos – en todo caso – tienen o habían tenido lugar en otro tiempo y espacio. Esto no significa que no tuviéramos opinión formada acerca de sus conductas desde lo jurídico y lo ético o moral. Y más aún, tampoco significa en modo alguno consentirlas o apartarse de la voluntaria aceptación, valoración y acatamiento de las normas que nos rigen en el desempeño del propio rol. Simplemente significa que la manifestación de estos juicios en esa etapa inicial no es funcional al objetivo de la negociación, ni en éste ni en la generalidad de los casos.

Estábamos frente al típico caso en que la negociación se utiliza como método de resolución de un conflicto declarado y escalado. De modo que la recomendación es que los primeros pasos se orienten a des-escalar. Revertir - o al menos desacelerar - la dinámica de escalada implica efectuar movimientos que sean percibidos como positivos por la contraparte. Nuestra presentación estableció un paréntesis en las reglas preestablecidas, no para desconocerlas sino para explorar la posibilidad de que ese espacio normativo fuese también contenedor de otra forma de relación entre los actores, aún dentro de las jerarquías vigentes.

Asumiendo que los tiempos jugaban un factor determinante dada la situación de ayuno de los reclusos, que imponía la mayor ejecutividad, establecimos que el avance hacia una solución, cual fuere, no podría quedar librada a expresiones de voluntarismo en el sentido de la formulación de promesas y compromisos de cumplimiento dudosamente factibles, como por ejemplo, la adopción de medidas que requiriesen la sanción de una ley o cualquier otra medida que no estuviere dentro del ámbito de actuación de la autoridad del sistema, integrante del Poder Ejecutivo.

Hicimos así un primer análisis de sus petitorios sometiéndolos a este filtro que se fijó como uno de los principios rectores de la negociación con miras a cualquier acuerdo posible. Les sugerimos hicieran lo propio con sus respectivos mandantes y les solicitamos que para el día siguiente listaran y ordenaran sus reclamos y demandas teniendo expresamente esto en consideración. Nuestra estrategia era: “marquemos la cancha, ambos sectores. Sepamos cuál juego jugaremos y con cuáles reglas. Qué cosa queda adentro y qué cosa queda afuera desde el inicio. Y cumplamos en transmitirlo claramente a nuestras partes”.

En síntesis, el primer encuentro dio lugar a una primera etapa de legitimación personal de los protagonistas y de instalación de los principios que regirían las reuniones, lo que técnicamente damos en llamar desarrollar la meta-negociación. Asumimos que vueltos a sus respectivos sectores, cada negociador llevaría una impresión inicial cuyo impacto debía incidir positivamente en la disposición de sus representados hacia el proceso iniciado, extremo que nos cuidaríamos de chequear en detalle al iniciarse nuestro segundo encuentro. Si bien habíamos explorado las respectivas representatividades y el alcance de los informales mandatos al inicio del diálogo, establecimos que dado lo sensible del escenario, continua y muy especialmente chequearíamos su vigencia y alcance.

Enseguida y merced a nuestros interlocutores aprendimos que en las cárceles estas situaciones ponen a los negociadores siempre bajo la sospecha de aprovechar su acercamiento a la autoridad para procurar ventajas personales en desmedro de las del grupo, por lo cual hay que consolidar cada paso o progreso atendiendo cuidadosamente al feedback. Cualquier error o malinterpretación al respecto puede acarrear un destino de riesgo para el representante cuestionado y, entenderán los lectores a qué me refiero cuando hablo de riesgo en este entorno.

La segunda reunión

A nuestro requerimiento comenzó con un relato de los reclusos acerca del estado de situación interno en sus respectivas unidades, que nos sirvió para levantar información y construir hipótesis del primer impacto de nuestra intervención. Paralelamente habíamos recibido información proveniente de los trabajos de inteligencia llevados a cabo con la coordinación de la Sub-Secretaría de Política Criminal y Asuntos Penitenciarios, que daban cuenta que el resto de los huelguistas en diferentes penitenciarías federales del país aguardaban atentos al avance de la negociación iniciada en Villa Devoto, aparentemente alineados al cumplimiento de sus eventuales resultados positivos.

De allí en más se trabajó en una agenda que priorizó los temas en razón de su urgencia y de su importancia, criterios que dejamos librados a la discusión de los reclusos en función de los intereses más generales de los internos por sobre los de sectores diferenciados. Consideramos que avanzar en acuerdos parciales (Esta estrategia suele denominarse la de “acuerdos en cascada”. Se busca ir de lo general a lo particular, o de lo más simple hacia lo más complejo, para generar una inercia positiva en la que el peso de los acuerdos anteriores incida favorablemente hacia delante para amenguar la incidencia proporcional de aquellos intereses contrapuestos en los que habrá que aplicar criterios eminentemente distributivos.) que paulatinamente pudiesen llevar como testimonio del éxito de su gestión sería fundamental para la consolidación del proceso y de la discusión de aquellos otros temas sobre los que no podríamos hacer concesiones. De hecho, al establecer las reglas de la negociación en nuestra primera reunión ya habíamos fijado una fuerte autolimitación para el tratamiento del punto más conflictivo de las demandas de los reclusos, el llamado “dos por uno”, por estar la función legislativa fuera del alcance del Poder Ejecutivo.

En términos del Modelo de Negociación Colaborativa el trabajo consistió en analizar los petitorios – las posiciones - y transformarlos en una agenda que los reformulara en términos de intereses y necesidades, previa la tarea de legitimación subjetiva antes mencionada.

A medida que avanzaba ese segundo día los acercamientos entre los intereses de los reclusos y la puesta a punto de un sistema carcelario dentro de la normativa vigente resultaban cada vez más compatibles. Era el interés fundamental del flamante Subsecretario poder alinear al Sistema Penitenciario Federal en el cumplimiento de la ley y la mayoría de los reclamos de los reclusos tenían que ver con ello. Algunos otros con activar nuevos mecanismos administrativos desde el Ministerio para garantizar el acceso a los beneficios de morigeración de penas de manera transparente y acorde a los méritos de la conducta observada durante la internación. La cascada de acuerdos estaba funcionando.

Al regreso del corte previsto para el almuerzo, notamos algunos cambios cuyos significados se imponía develar para no avanzar en falso. Por una parte, uno de los representantes fue reemplazado. Se sumó un nuevo actor de mayor jerarquía carcelaria interna. Afortunadamente para el proceso, respaldó lo actuado por su antecesor, se manifestó al tanto de lo previamente trabajado y justificó su presencia profundizando el tratamiento de algunos puntos con mayor nivel de detalle. No fue él inconveniente alguno sino más bien el reaseguro de que los avances del proceso serían transmitidos hacia adentro y hacia otras penitenciarías desde la voz de un referente.

Por otra parte, a medida que cinco de los delegados de nuestra contraparte interactuaban con nosotros proactivamente, el restante persistía en una actitud sino hostil al menos desconfiada. Durante el almuerzo habíamos conversado sobre el particular y nos preguntamos cuál serían las causas. Era obvio que algo se nos escapaba, probablemente vinculado a la interna que conocíamos sólo por referencias y, obviamente, no manejábamos. Paradójicamente, se nos hacía evidente la existencia de lo no develado. Entendimos que quizás sería el proceso la herramienta cuya adecuada utilización nos permitiría destrabar la situación. Decidimos que, de no modificarse esa actitud, a la tarde propondríamos separarnos para trabajar en subgrupos por unidades internas aduciendo que nos serviría para una mejor comprensión de los puntos atinentes a cada una.

Nuestros principales objetivos eran en realidad, por una parte evitar que este interno pudiere jugar como un agente de una eventual escalada del conflicto hacia otros actores, y por otra, generar un espacio de conversación más íntimo con el sujeto que se manifestaba más resistente a las opciones de salida al conflicto. Dos miembros del equipo se encargaron de conversar largamente con él. Sus razones aparecieron casi de inmediato: “Yo puedo entender las ventajas de esta solución, pero ¿cómo hago para explicárselas a los muchachos para que las entiendan y quede todo claro? ¡Yo no tengo la facilidad de palabra de ustedes! ¡Y ojo, no puedo equivocarme porque me va la vida en eso!

Las ocultas razones eran más simples que lo que habíamos especulado. A esta altura del proceso los principios instalados estaban funcionando para todos los actores en la mesa de negociación, pero ¿cómo convencer a los demás reclusos de las ventajas de soluciones que se apartaban de su posición inicial? Eso era como reproducir el proceso, explicarlo y fundamentarlo. Este hombre no se sentía en capacidad de hacerlo. Y el mero hecho de que sus compañeros pudieran no creerle lo colocaba en una situación muy delicada: la de traidor.

El resto de esa tarde y gran parte del día siguiente nuestro equipo trabajó para ayudarlo a escribir “el discurso de su victoria”, que era la de su grupo. Cada medida consensuada fue revisada, reformulada y traducida al lenguaje que sus compañeros pudiesen entender. Su mensaje debía dejarlo a salvo de toda duda acerca de cómo se había desempeñado según las expectativas y los códigos de su grupo. Tenía que poder transmitirlo con naturalidad y convicción. No era “su problema”, era “nuestro problema” si queríamos avanzar hacia un acuerdo integral.

En Negociación llamamos a esta etapa “tender un puente de oro” (Ver “Supere el NO -Cómo negociar con personas difíciles- William Ury, Bruce Patton) para que nuestra contraparte pueda retroceder con dignidad. No nos interesa doblegarlo y mucho menos enrostrarle cómo lo doblegamos. Nos interesa generar las condiciones para arribar a un acuerdo negociado que dé satisfacción a los intereses en juego en base a decisiones racionales.

La tercera reunión

Nuestra principal preocupación se diluyó cuando nuestros interlocutores llegaron esa mañana a la Capilla del penal, se sentaron a la mesa de negociación y dijeron: “Bueno, finalmente estamos más cerca…” Como había ocurrido la jornada anterior hubo otro cambio en los negociadores y un nuevo respaldo a lo actuado. Se sumó otro referente que robustecía la representatividad de los reclusos y por lo tanto, el proceso. El “puente de oro” funcionó y el grupo más difícil había aceptado la generalidad de los puntos. Los que quedaban se saldaron satisfactoriamente en esa sesión de trabajo.

Adrede he omitido referirme en detalle a la sustancia de las demandas y del acuerdo al que finalmente arribamos que resultó en el inmediato levantamiento de la medida de huelga de hambre. Todos ellos, a excepción del “dos por uno”, se referían a la satisfacción de derechos reglamentarios de los reclusos que por razones de funcionamiento carcelario lamentablemente se distorsionan. No es este un artículo sobre política penitenciaria sino sobre negociación y por ende el acuerdo se explica más por el proceso que por la calidad de las soluciones propuestas.

Ninguna de las soluciones que se integraron al acuerdo hubiese sido posible si no se hubiesen cumplido en la mesa de negociación las etapas procesales acorde a una secuencia metodológica adecuada; y fuera de la mesa, los trabajos de identificación y activación y desactivación de alternativas que permitieron consolidar nuestro poder de negociación. En el caso puntual la alternativa manejada por los reclusos era generar mediante las consecuencias de la huelga de hambre un colapso del sistema sanitario del servicio penitenciario federal. El trabajo de inteligencia previo permitió anticiparse y convocar a sectores del Estado Nacional – Ministerio de Salud, entre otros - que pudiesen aportar sus recursos para atender a una demanda puntual extraordinaria en servicios médicos, de enfermería y medicamentos. Previo a la apertura de la mesa de negociación se instalaron hospitales de campaña en las cárceles. Durante los días que duró, la alternativa que los reclusos avizoraban como un caos que presionaría a las autoridades y los conduciría a lograr sus demandas, se diluyó por la acción estratégica de la contraparte. Merced al dispositivo previsto para debilitar su alternativa, no hubo víctimas ni daños mayores, se evitó la escalada del conflicto, se acotó su poder de negociación y la relación costo/beneficio del proceso resultó óptima.

Una anécdota final: cuando finalmente nos estrechamos las manos para formalizar el acuerdo que puso fin a la huelga de hambre y dio comienzo a una serie de medidas administrativas destinadas a mejorar las condiciones de internación de los reclusos, ellos nos solicitaron viabilizar una iniciativa: dar cursos de negociación en el CUD – Centro Universitario de Detenidos en el penal de Villa Devoto.